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第3回 “我想给他一根真正的接力棒”?父亲去世后公司由母亲來守护?

丰田卡罗拉德岛公司 社长 竹内浩人

在今年春天,豐田章男社長詳細解釋了豐田集團創始人豐田佐吉的遺訓,也就是豐田綱領。

遗训到底想传达什麽?

在6月份的股東大會上,豐田社長表述了以下內容:

“我想向大家傳達的是,我希望在豐田工作的每一位員工,都不要把自己放在第一位,而是‘爲了國家’,‘爲了客戶’,‘不是爲了自己,而是爲了某個別人’而努力奮鬥,我希望你們都是抱著這種情懷工作。”
当佐吉看到母亲在辛苦编织时,他萌生了发明一种自动纺织机的想法。他这样做,是出于 “想让母亲轻松一些” 的孝心。喜一郎通过向英国Pratt公司出售这种自动纺织机的专利而获得了投资,然后他开始从事汽车业务。因此,丰田的出发点就是一种“对母亲的体贴之情”。

丰田经销商的第一位女性社长來自于四国德岛县。她就是卡罗拉德岛的竹内通代社长。这次我们采访的是她的长子,卡罗拉德岛的第六任社长竹内浩人先生。

后续访谈中也会提到,竹内先生幼年丧父,他的父亲是公司创始人。后來,母亲通代女士和与她相差10岁的义兄北岛义贵先生一同管理公司,四年后,竹内先生才接过公司管理的接力棒成为社长。竹内先生目前仍然活跃在自己的工作岗位上,但他将北岛先生的长子收为自己的养子,作为未來接替他的继承人。

恐怕沒有人能像竹內先生一樣,懷抱著“對母親的感懷之情”和“繼承”的思想在工作的吧。我們“非常想聽聽竹內先生的想法”。在這種強烈思想的驅使下,動身前往德島縣進行采訪。

“父親把豐田留給了我,我時刻銘記于心”

最先想提出的问题是:您作为一名创业家和公司的社长,您运营公司的重要指导思想是什麽?结合公司的背景,请您讲解一下吧。
我不觉得这个公司是“我个人的公司”,我完全没有那麽狂妄的想法。我的父亲在1966年创立了这家公司,我出生于1970年。1971年,我的父亲去世了,那时我还没过1岁的生日。1971年,就剩下33岁的母亲、9岁的姐姐,、0岁的我和刚创立5年的公司。

我母亲后來说:“因为父亲把丰田公司给我们留下,所以我们能过上比一般人好一些的生活。这份恩情,你们绝不可以忘记。”所以我能去念大学,能够过上毫不窘迫的生活,这都要多亏父亲把丰田留给了我们以及支持我母亲的员工们。真的感谢他们。所以我仍然认为我的使命是回馈丰田,以及报答支持我母亲的员工们。我真的很感激公司对我的养育之恩。
那麽,您是怎麽向母亲表达感激之情的呢?
我的母親去世後,在佛龛中發現了信,信上還帶著線香的味道。這是我在東京工作時每個月都會寄出的信。信上簡單附上近況說明,還寫著“我一定會名列前茅”、“我將在下個月登上榜首”等的話語,然後附上一份月度銷售人員排名表一同寄出。關于我當時的成就,還記錄了“在競賽入選前五名的人中,我獲得的是第一名”等。

随着年龄的增长,我渐渐理解了母亲的辛劳。她在33岁时失去了丈夫,身边是亡夫留下 的9岁和0岁的孩子,作为一个全职家庭主妇,却要接手管理公司,所以我觉得她真的非常辛苦。当我自己步入社会,尝试着开始工作,才第一次意识到工作的艰难。然后我回到德岛,和母亲共同生活了大约五年后,我的母亲死于胰腺癌。母亲看到我大约5年的辛勤工作很是欣慰,当我从实际意义上成了一名管理者后,我再次意识到了母亲的伟大。

“危機感占70%。每個人的工作幹勁都不同。”

请介绍一下您对“改革”和“人才培養”的看法。
首先是建立夥伴。剛開始我在公司逐個地增加可以跟我共同工作的人。我在雷曼事件的時候,深刻感覺到危機感有70%。如果會長和社長有100%的危機感,役員就是他們的七成——70%,部門主管是役員的七成——49%。店長是部門主管的七成——35%,工作人員是店長的七成——約20%。我認爲這是很自然的現象。

有兩種方法可以增加危機感。一種方法是:如果我有200%的危機感,就會給他人轉化出50%。

另一个方法是:不是所有员工都只转化70%的危机感,而是先让一个人有80%的危机感。随着拥有80%危机感的人逐渐增多,我认为危机感会逐渐上升,我正在采用的就是这种方法。我内心总是保持着超过100%的危机感,然后将具有70%危机感的人提升到80%,我经常提到2-6-2法则,如果将具有80%危机感的人数提高到20%,那麽将会有60%的人会跟随他们。

毕竟,每个人的工作动机和干劲是不同的。这一两年來,我深刻感受到必须认真对待每一个人。因此我注重因材施教。

此外,我认为最好的教育是积累成功的经验。如果成功了,就可以真正理解客户想要什麽,会喜欢支持你的老板,会喜欢一起工作的同伴,最终你会喜欢公司。我认为这就是良好的循环。所以我注重做一些容易做出成果的事情,做一些工作人员能自信满满地向客户传达的东西。

“如果变革是为了社会和人民,那麽就不会存在致命伤”

是什麽契机让您作为管理者的危机意识觉醒了呢?请告诉我们。
雷曼事件的时候吧,那个事件给我内心带來了重创,并且与我母亲的逝世叠加在一起。

我認爲沒有比這更痛苦或更可怕的事情了,我必須盡快做出改變。帶著一種強大的危機感,我迅速做出了各種各樣的變革。

自下而上的管理方式當然也很重要,但是當你真正想要做出改變時,必須是上情下達才能改變的。那時我認爲必須建立一個真正能夠上令下達、立刻執行的團隊。
在公司的转型改革过程中,您是否有感到 “开始改变了”的时刻?
我意识到公司真的改变了是当我回到德岛时。我一到德岛,外面就开始下起大雨來。当时我在一个旧厂房里放了一批新车。之前就感觉有点不妙,厂房果然被那天的大雨浇垮了,在那的三四十辆新车都被划伤了。

當我知道這件事後第一時間就要求所有店的店長集合。有些汽車已經交付給顧客,所以我告訴他們親自看看這些被劃傷的汽車,然後如實地將一切轉達給客戶。

然后如果客户能够谅解,说修理之后也可以接受,那麽就给客户打一个折扣。如果客户说:“不,我买的是一辆新车,所以请你们给我一辆新车”,那我们会在等待期间给客户一辆替代车,新车到货后,再将替代车换成新品交付给客户。那时,很多员工就感慨道公司真的已经改变了。

果然危機就是改變公司的契機。在雷曼事件期間也是如此。

但即使没有遭遇真正的危机也要进行变革。我看到现在的丰田就是这样。在时机尚好的时候,主动做出改变。时机不好的时候,很容易改变但是无可奈何的改变。在雷曼事件期间我们就改变了很多,我不敢想象如果迟了一年再做出改变,会发生什麽事。我认为必须要做的是前瞻性的管理,而不是边缘化的管理。外界会说丰田拥有超过30万亿日元的销售记录,在日本公司中排第一名。但丰田章男社长说 的“必须做出变革”这句话,我非常认同。

如果变革是为了社会和人民,那麽就不会存在致命伤。所以现在我正在从事各种各样的研究,为了避免致命伤而努力。我的动机是改善员工的工作状态,我希望大家在一起快樂地工作,并改善德岛的状况。毕竟,我在为丰田的品牌工作,我不想给它抹黑,想变成一家更好的公司。

在挑战新的举措时,判断标准是什麽?
我的判断标准是抓准客户需求,销售人员可以自信满满地推销,这样一來,公司就会发展良好。是这麽一个流程。

首先,客户是否对我们做的事有需求。如果你自己就是客户,换位思考你是否有需求。例如保养套餐。如果我是客户,因为我的车还是一辆新车,如果能更换机油、根据需要更换雨刷并检查电池的话将不胜感激。如果其他顾客也这样认为,那销售人员就必须向客户推荐商品。在进行改善活動时,有人问我:“现在做的事值得让同事们做吗?” 当我思考此事我才发现,之前的工作总是站在我们的立场。

所以我们的保养套餐是每六个月维护一次车身。不管是老年人还是年轻人、男人还是女人都希望保持汽车干净。因此销售人员会请客户每六个月过來维护一次车身。当然也进行车检。所以不论客户是借机來洗车、还是做个车检,我们做的事情都是一样的,但给客户的感觉可能是完全不同的。

我的最後一個標准是“最終結果是成爲一個好公司”。“好的結果”並不是暫時的。我想3年後、5年後、10年後都要維持好的結果。共享服務等的新業務在經營層面上是否真的奏效,恐怕只有實際執行約10年後才能知道結果,我現在很難判斷。不過就這樣也很好。

我之所以能以这种中长期的眼光考虑,是因为我现在既担任店长又担任社长。在我任职的4年间,我思考怎麽在4年内提高收益。很高兴我现在能够顺利管理公司。 现在,如果没有我的话,有很多事情还是无法改变和下决定的吧。

“如果公司倒閉,就在自己這一代吧”

您想把什麽样的价值观传递给下一代管理者?
我父親不在了,我和義兄北島會長一起經營公司到現在,四年前我就任了社長的職位。會長則是一直在旁輔助我。我也沒有孩子,今年3月31日我領養了會長的長子。

他现在是我的儿子,当时他找工作的时候,他和会长两个人一起來找过我。他说 :“我想和您一起在丰田工作。”

我对他说:“我很高兴有一个人可以接手我交出的接力棒。谢谢。”但我碰巧既是管理者又是老板,而且,我不知道将來会发生什麽。所以我说:“作为老板,能够交接接力棒,会令我松口气的,但是否可以真的把公司和管理权交接给你,还是取决于你自身的实力。所以,你要努力做一名可以接过两根接力棒的丰田人。”

从父亲的角度來看,接力棒传给他的孙子。若被孙子搞垮了,他会非常悲伤吧。因为都说孙子是含在嘴里怕化了,捧在手里怕摔了。所以我认为即使是搞垮也由我來吧。假设我犯了什麽错,对他來说我是他的儿子。所以我绝对不能让孙子搞垮公司,拼命努力地经营着公司。

我想踏踏實實打造出我心目中的理想公司,給後繼者一個實實在在的接力棒。我得到了很多大家的褒獎,但是我最了解公司現在的狀況,還不是真的穩定。

如今的時代,接手公司並不是一件容易的事情。我必須將汽車銷售和修理的公司改爲能夠真正爲客戶提供移動服務的公司,我想改造好,再交給他。

歌舞伎演員中村勘九郎的話中有一個詞,叫“打破常規”。所謂“打破常規”,意思是把原始比較穩定的形態打破,本身就沒有形態的人,一經打破,就更“沒型沒款”了。所以我喜歡“模式”和“形式”這個詞,我認爲我現在的任務是創造一個合乎時代要求的公司模式。

只需要顺应时代的变化,在未來的时代打破常规就可以了。我认为公司的这个基础,不会改变那麽多。这是一个公司的土壤,是人的因素。只要你好好掌握,你就能在未來打破常规。

“我的業務是豐田商務”

为什麽要挑战海外(泰国)经销商的业务?
有三個原因。

首先,我認爲我現在所做的業務是豐田商務,並不僅僅是汽車業務。如果將其視爲汽車業務,可以在日本國內進行,同時也可以選擇銷售海外品牌的汽車。

然而,考慮到我的出身,以及過去50年在豐田工作的人員、物資、資金和客戶,我更想專注于豐田業務,而不是汽車業務。當我在思考如何擴展我的豐田商務夢想時,想到海外才是一片沃土。

由于泰国也在改变之中,我想我在日本所经历的,将來也会在那里发生,能在那里活用我们收获的失败和成功的经验。如果我们将在普吉岛经销店做的业务推广到普吉岛的All Toyota店里,那将会很好,并且它将传播到泰国的所有区域,这也是对丰田的回报。这是第二个原因。

第三个原因是其中200名员工有99%的人都來自德岛。他们可能做梦也没想过会在德岛以外的地方工作,但如果附属公司在普吉岛,将有员工会自愿被派往那里。他们可以自信满满地说:“我们公司在普吉岛也有一家公司哦。”简而言之,我们相信它将提高ES(员工满意度)。
在采访结束后,给我留下深刻印象的是竹内先生对创立了卡罗拉德岛公司的父亲以及对公司和家人做出贡献的母亲怀有深深的感激之情。培养出他作为社长的觉悟,以及面对各种挑战时支持他的是他纯洁而深刻的对父母的感激之情。他没有诸如对眼前的东西感到“理所当然”之类的傲慢。这就是为什麽他愿意为了回报丰田和交接管理棒而努力经营打造公司的原因。

豐田社長在給豐田高管的致辭中說:
“我认为,在下一代生活的时代,未來的战斗将比现在更加艰难。我希望下一代专注于为未來而战,并为未來留出时间。“ “創建公司模式”。“恢複豐田的風格”。他們之間的共同之處在于准備“爲下一代,做好可以做的一切”。可以說,這是我們對給我們留下豐厚資産的前輩們的深深感激之情。

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